Wirtschaftsforum: Meneer Rosar, BAKER & BAKER is bijna vijf jaar geleden ontstaan uit CSM Bakery en staat sindsdien als een onafhankelijk bedrijf in de markt. Welke stappen moest u zetten sinds u aan boord kwam, zodat het bedrijf nu winstgevend en cultureel stabiel is?

Jürgen Rosar: De belangrijkste stap was om van een loutere 'afsplitsing' een echte identiteit te vormen. We hebben daarom drie niveaus tegelijk aangepakt. Eerst de organisatie: duidelijke rollen, platte hiërarchieën, matrix in plaats van silo's. Mijn collega en mede-directeur Kristina Weiss is verantwoordelijk voor Finance & Admin, ik leid de marktgerichte functies. Vervolgens de cultuur: waardering plus resultaatgerichtheid. Het klinkt cliché, maar als de CEO geen eigen kantoor meer heeft en in de open ruimte zit, voelen 70 medewerkers in Bremen dat transparantie geen loze kreet is. En tenslotte het bedrijfsmodel, van puur volume verkoop naar een Key Account-aanpak met vier strategische verkoopkanalen: Discount, Retail, QSR-Foodservice en groothandel. We hebben bewust kleine, margeslape klanten aan de groothandel overgegeven en investeren daarentegen in partners die kunnen opschalen. Dit heeft onze kostenbasis gestroomlijnd en tegelijkertijd het EBITDA verbeterd.
 

Wirtschaftsforum: De strijd om de winkelwagenplekken bij Aldi, Lidl, Rewe & Co. is meedogenloos. Waarin onderscheidt BAKER & BAKER zich inhoudelijk?

Jürgen Rosar: Wij scoren met sterke merken: door de exclusieve licentie van Mondelez komen alle Milka-muffins, Oreo-donuts en Cadbury-cookies in het Europese diepvriesvak betrouwbaar van ons. Daarbij komt innovatiesnelheid. We hebben een pan-Europees trend-radar, waarbij twaalf fabrieken in acht landen wekelijks consumptiegegevens rapporteren. Zo ontstaan producten zoals onze Tomato-Franz, een hartig Franzbroodje, dat succesvol was op de Internorga. Wat ook telt, is expertise in de categorie: diepvriesbakwaren moeten niet alleen lekker smaken, ze moeten ook logistiek functioneren: ontdooi- en bakstabiel, weinig food-miles, voorspelbare leveringsketens. Hierbij helpen ons AI-gestuurde prognosetools, die pandemie- en oorlogsvolatiliteit opvangen. En uiteindelijk overtuigen we met echte partnerschap: bij een toonaangevende QSR-klant hebben we het snackassortiment zo omgebouwd dat hij 18% minder voedselverspilling rapporteert. Dat creëert verbinding voorbij de prijs.

Wirtschaftsforum: Veel middelgrote bedrijven praten over New Work en digitalisering. Wat gebeurt er concreet bij BAKER & BAKER, buiten de buzzwords om?

Jürgen Rosar: New Work begint bij de omgeving: Ons Bremer kantoor in de Überseestadt is een vrij te gebruiken ruimte van 1.600 m2 met focus-cabines, een café-lounge en een maker-keuken. Hier proeven ontwikkelaars direct naast key-accountmanagers. Voor ons betekent digitalisering niet alleen SAP-updates, maar ook toepassingen die dicht bij de markt staan: we testen momenteel een AI-chatbot die bakkerij-operators in real-time helpt met back-office vragen. Daarnaast piloteren we een beeldherkenningstool die lege vakken in zelfbedieningsbakstations herkent en automatisch herbestellingen activeert. Intern zetten we in op datademocratisering. Elke leidinggevende heeft toegang tot live dashboards met gegevens over omzet, afval, energieverbruik. Dit verankert verantwoordelijkheid.

Jürgen Rosar: Ik ben al meer dan 25 jaar actief in de voedingsindustrie. Van de jaren bij bedrijven zoals Aldi, Metro en Oetker, haal ik vandaag de dag recepten voor bijna elke crisissituatie. In het midden- en kleinbedrijf kan ik daarmee ondernemend handelen, met volledige P&L, snelle beslissingen en nauw contact met klanten: ik sta zelf in het veld. Verandering is mijn levenselixer, omdat het mensen van A naar B brengt. Als collega's zien dat veranderingen effect hebben - betere cijfers, trotse klanten, positieve feedback uit Engeland - dan ontstaat dat beroemde Flywheel-effect. Dat steeds weer aan te zwengelen, geeft me oprecht plezier.