Pasión por la Transformación
Entrevista a Till Balser, Propietario y Director Ejecutivo de Tiba Transformation Group GmbH
Durante más de tres décadas, Till Balser ha ayudado a organizaciones a navegar por proyectos de transformación complejos combinando la gestión de proyectos, el desarrollo organizacional y la gestión del cambio a través de su empresa Tiba. Uno de los claves para el éxito, según él, fue reconocer que una transformación exitosa nunca es solo sobre los procesos o la tecnología: en última instancia, se trata de empoderar a las personas para adoptar el cambio, algo que la economía alemana parece necesitar ahora más que nunca.
European Business: Sr. Balser, su empresa representa la Pasión por la Transformación y ha sido pionera en nuevos enfoques desde sus inicios.
Till Balser: Creo que fuimos la primera firma de consultoría y formación en Alemania, ya en 1989, especializada en introducir y optimizar la gestión de proyectos. Antes de fundar Tiba, trabajé para una empresa de software que desarrolló una de las primeras aplicaciones de gestión de proyectos del mundo, la cual rápidamente atrajo a casi todas las grandes corporaciones listadas en el DAX como clientes. Sin embargo, incluso en ese momento, estaba claro para mí que el software por sí solo nunca sería suficiente para mejorar el rendimiento de un proyecto en una organización. Esa realización me llevó a fundar Tiba. Desde el principio, nuestro enfoque fue considerar la gestión de proyectos no solo a través de la lente de la tecnología y la metodología, sino también como una disciplina organizacional fundamental.
European Business: Desde el principio, ganó a uno de los mayores fabricantes de automóviles de Alemania como cliente mientras los ayudaba a lanzar un programa de transformación de gran alcance.
Till Balser: Ese encargo vino directamente de la junta directiva de la compañía. En ese momento, los gerentes de proyectos típicamente se encontraban en el cuarto o quinto nivel de gestión y tenían muy poca autoridad para tomar decisiones. Prácticamente todas las decisiones importantes se tomaban dentro de la jerarquía funcional tradicional. Tuvimos que desmantelar esas estructuras para que los líderes de los grandes programas de desarrollo de vehículos pudieran informar directamente a la junta mientras asumían una responsabilidad genuina por sus proyectos, desde la fase de diseño inicial hasta el inicio de la producción. Como resultado, los ciclos de desarrollo se redujeron de ocho años a solo cuatro.
European Business: ¿Cuánta presión necesita sentir una empresa antes de estar dispuesta a abrazar una transformación tan fundamental?
Till Balser: En ese momento, la presión era enorme. Los fabricantes de automóviles japoneses estaban ganando rápidamente cuota de mercado en Europa, aunque solo habían jugado un papel menor unos años antes. Una gestión de proyectos fuerte, combinada con la ingeniería simultánea, permitió a los fabricantes de automóviles alemanes acortar drásticamente sus ciclos de desarrollo tradicionalmente largos y cerrar gradualmente la brecha con sus competidores japoneses. Hoy, la industria alemana está nuevamente bajo una tremenda presión para cambiar. La diferencia es que los desafíos de hoy ya no se pueden resolver solo con la gestión de proyectos. Dicho esto, también es importante reconocer que cada gran transformación inevitablemente enfrentará una fuerte resistencia porque cambia las estructuras y formas de trabajar de una organización. Por eso, el compromiso inquebrantable de la alta dirección es crucial.
European Business: ¿Qué más es esencial para que las transformaciones fundamentales tengan éxito?
Till Balser: Ante todo, se necesita una gestión de proyectos profesional para guiar a la organización desde su estado actual hasta el estado futuro deseado. La transformación misma debe gestionarse como un proyecto, con una planificación clara, un seguimiento continuo, un rastreo transparente y una ejecución disciplinada. Toda transformación remodela fundamentalmente los procesos centrales de una organización y todos los procesos de apoyo conectados a ellos. Como consultores, debemos adaptar tanto el proceso de transformación como el enfoque de liderazgo a cada situación individual. Al mismo tiempo, toda transformación también es una profunda iniciativa de cambio. Es por eso que los profesionales experimentados en gestión del cambio son indispensables. Ayudan a los líderes y empleados a navegar juntos el viaje. Cuando las transformaciones fallan, generalmente es porque los objetivos nunca se comunicaron con suficiente claridad a las personas responsables de implementarlos.
European Business: La gestión de proyectos también está experimentando cambios significativos hoy en día.
Till Balser: En la última década, nuestra profesión ha estado involucrada en lo que casi se ha convertido en un debate filosófico. Por un lado, están los gerentes de proyectos tradicionales que intentan planificar incluso los proyectos más grandes hasta el más mínimo detalle y a veces se encuentran adhiriéndose a esos planes demasiado rígidamente. Por otro lado, están los defensores de la agilidad que argumentan que la gestión de proyectos tradicional se ha vuelto obsoleta. En realidad, la mayoría de las organizaciones ahora operan en ambos mundos, ya que los métodos ágiles se han establecido firmemente, especialmente en operaciones así como en I+D y TI.
European Business: ¿Qué desafíos surgen cuando esos dos mundos colisionan?
Till Balser: Muchas organizaciones están gestionando bien más de mil proyectos simultáneamente. Tales carteras requieren una gobernanza estructurada, y eso significa que incluso las iniciativas ágiles más pequeñas deben integrarse finalmente en sistemas de reporte y gestión de toda la empresa. Es por eso que, en Tiba, somos defensores de la gestión de proyectos adaptativa, que combina la flexibilidad de las metodologías ágiles con una gobernanza holística en toda la organización. Este enfoque impide que las empresas pierdan el control, por ejemplo, sobre los presupuestos de los proyectos, en caso de que los métodos de trabajo ágiles y las estructuras organizativas tradicionales no funcionen bien juntas.