Passie voor Transformatie
Interview met Till Balser, Eigenaar en CEO van Tiba Transformation Group GmbH
Al meer dan drie decennia helpt Till Balser organisaties om complexe transformatieprojecten te navigeren door projectmanagement, organisatieontwikkeling en verandermanagement te combineren via zijn bedrijf Tiba. Een van de sleutels tot succes, zegt hij, was het erkennen dat succesvolle transformatie nooit alleen over processen of technologie gaat: het gaat uiteindelijk om het in staat stellen van mensen om verandering te omarmen, wat de Duitse economie nu meer dan ooit lijkt te nodig hebben.
European Business: Meneer Balser, uw bedrijf staat voor Passie voor Transformatie en heeft sinds haar oprichting baanbrekende nieuwe benaderingen geïntroduceerd.
Till Balser: Ik geloof dat wij in 1989 het eerste advies- en trainingsbureau in Duitsland waren dat gespecialiseerd was in het introduceren en optimaliseren van projectmanagement. Voordat ik Tiba oprichtte, had ik gewerkt voor een softwarebedrijf dat een van de eerste projectmanagementapplicaties ter wereld ontwikkelde, die al snel vrijwel elke grote onderneming op de DAX-index als klant aantrok. Maar zelfs toen was het voor mij duidelijk dat alleen software niet voldoende zou zijn om de projectprestaties van een organisatie te verbeteren. Dat besef leidde tot de oprichting van Tiba. Vanaf het begin was onze benadering om projectmanagement niet alleen te zien door de bril van technologie en methodologie, maar het ook te beschouwen als een fundamentele organisatorische discipline.
European Business: U won al vroeg een van de grootste autofabrikanten van Duitsland als klant toen u hen hielp met het lanceren van een ingrijpend transformatieprogramma.
Till Balser: Die opdracht kwam rechtstreeks van de raad van bestuur. Destijds bevonden projectmanagers zich typisch op het vierde of vijfde managementniveau en hadden zeer weinig beslissingsbevoegdheid. Vrijwel elke belangrijke beslissing werd genomen binnen de traditionele functionele hiërarchie. We moesten die structuren afbreken zodat de leiders van grote voertuigontwikkelingsprogramma's rechtstreeks aan de raad konden rapporteren en echte verantwoordelijkheid konden nemen voor hun projecten, vanaf de eerste ontwerpfase tot aan het begin van de productie. Als gevolg daarvan werden ontwikkelingscycli teruggebracht van acht jaar naar slechts vier.
European Business: Hoeveel druk moet een bedrijf voelen voordat het bereid is om zo'n fundamentele transformatie te omarmen?
Till Balser: Destijds was de druk enorm. Japanse autofabrikanten wonnen snel marktaandeel in Europa, hoewel ze enkele jaren daarvoor slechts een kleine rol speelden. Sterk projectmanagement, gecombineerd met simultane engineering, stelde Duitse autofabrikanten in staat hun traditioneel langdurige ontwikkelingscycli aanzienlijk te verkorten en geleidelijk de kloof met hun Japanse concurrenten te dichten. Vandaag staat de Duitse industrie opnieuw onder enorme druk om te veranderen. Het verschil is dat de uitdagingen van vandaag niet langer alleen met projectmanagement kunnen worden opgelost. Dat gezegd hebbende, is het ook belangrijk om te erkennen dat elke grote transformatie onvermijdelijk op sterke weerstand zal stuiten omdat het de structuren en werkwijzen van een organisatie verandert. Daarom is een onwankelbare inzet van het topmanagement cruciaal.
European Business: Wat is verder essentieel voor het slagen van fundamentele transformaties?
Till Balser: Allereerst hebt u professioneel projectmanagement nodig om de organisatie te begeleiden van de huidige staat naar de gewenste toekomstige staat. Transformatie moet zelf als een project worden beheerd, met duidelijke planning, continue monitoring, transparante tracking en gedisciplineerde uitvoering. Elke transformatie herschikt fundamenteel de kernprocessen van een organisatie en alle ondersteunende processen die ermee verbonden zijn. Als consultants moeten wij zowel het transformatieproces als de leiderschapsaanpak aanpassen aan elke individuele situatie. Tegelijkertijd is elke transformatie ook een diepgaand veranderingsinitiatief. Daarom zijn ervaren professionals in verandermanagement onmisbaar. Zij helpen leiders en medewerkers om samen de reis te maken. Wanneer transformaties mislukken, is dat meestal omdat de doelstellingen nooit duidelijk genoeg gecommuniceerd waren aan de mensen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie ervan.
European Business: Projectmanagement ondergaat tegenwoordig ook aanzienlijke veranderingen.
Till Balser: Het afgelopen decennium is ons vakgebied betrokken geweest bij wat bijna een filosofisch debat is geworden. Aan de ene kant zijn er traditionele projectmanagers die proberen zelfs de grootste projecten tot in het kleinste detail te plannen en soms merken dat ze zich te star aan die plannen houden. Aan de andere kant zijn er voorstanders van agile die beweren dat traditioneel projectmanagement achterhaald is. In werkelijkheid opereren de meeste organisaties nu in beide werelden, aangezien agile methoden stevig zijn gevestigd, met name in operaties evenals in R&D en IT.
European Business: Welke uitdagingen ontstaan er wanneer die twee werelden botsen?
Till Balser: Veel organisaties beheren tegelijkertijd ruim duizend projecten. Dergelijke portefeuilles vereisen gestructureerd bestuur, en dat betekent dat zelfs kleinere agile initiatieven uiteindelijk moeten worden geïntegreerd in bedrijfsbrede rapportage- en managementsystemen. Daarom zijn we bij Tiba voorstanders van adaptief projectmanagement, dat de flexibiliteit van agile methodologieën combineert met holistisch bestuur over de gehele organisatie. Deze aanpak voorkomt dat bedrijven de controle verliezen – bijvoorbeeld over projectbudgetten – in het geval dat agile werkmethoden en traditionele organisatiestructuren niet effectief samenwerken.