Leidenschaft für Transformation
Interview mit Till Balser, Inhaber und Geschäftsführer der Tiba Transformation Group GmbH
Seit mehr als drei Jahrzehnten hilft Till Balser Organisationen, komplexe Transformationsprojekte zu navigieren, indem er Projektmanagement, Organisationsentwicklung und Change Management durch sein Unternehmen Tiba kombiniert. Einer der Schlüssel zum Erfolg war seiner Meinung nach die Erkenntnis, dass erfolgreiche Transformation nie nur um Prozesse oder Technologie geht: Es geht letztlich darum, Menschen zu befähigen, den Wandel zu akzeptieren, was die deutsche Wirtschaft jetzt mehr denn je zu benötigen scheint.
European Business: Herr Balser, Ihr Unternehmen steht für Leidenschaft für Transformation und war seit seinen Anfängen ein Pionier für neue Ansätze.
Till Balser: Ich glaube, wir waren 1989 das erste Beratungs- und Schulungsunternehmen in Deutschland, das sich auf die Einführung und Optimierung des Projektmanagements spezialisiert hat. Bevor ich Tiba gründete, arbeitete ich für ein Softwareunternehmen, das eine der weltweit ersten Projektmanagement-Anwendungen entwickelte, welche schnell nahezu jede große im DAX notierte Gesellschaft als Kunden gewinnen konnte. Schon damals war mir jedoch klar, dass Software allein niemals ausreichen würde, um die Projektperformance einer Organisation zu verbessern. Das führte zur Gründung von Tiba. Von Anfang an war unser Ansatz, das Projektmanagement nicht nur durch die Brille der Technologie und Methodik zu betrachten, sondern es auch als grundlegende organisatorische Disziplin zu sehen.
European Business: Frühzeitig gewannen Sie einen der größten Automobilhersteller Deutschlands als Kunden, indem Sie ihnen halfen, ein weitreichendes Transformationsprogramm zu starten.
Till Balser: Dieser Auftrag kam direkt vom Vorstand des Unternehmens. Damals befanden sich Projektmanager typischerweise auf der vierten oder fünften Führungsebene und hatten nur sehr wenig Entscheidungsbefugnis. Nahezu jede wichtige Entscheidung wurde innerhalb der traditionellen funktionalen Hierarchie getroffen. Wir mussten diese Strukturen aufbrechen, damit die Leiter bedeutender Fahrzeugentwicklungsprogramme direkt an den Vorstand berichten und echte Verantwortung für ihre Projekte übernehmen konnten, von der anfänglichen Konzeptionsphase bis zum Produktionsstart. Dadurch konnten Entwicklungszyklen von acht Jahren auf nur vier Jahre reduziert werden.
European Business: Wie viel Druck muss ein Unternehmen spüren, bevor es bereit ist, eine derart grundlegende Transformation zu umarmen?
Till Balser: Zu der Zeit war der Druck enorm. Japanische Automobilhersteller gewannen schnell Marktanteile in Europa, obwohl sie nur wenige Jahre zuvor eine untergeordnete Rolle gespielt hatten. Starkes Projektmanagement in Kombination mit simultaner Ingenieursarbeit ermöglichte es deutschen Automobilherstellern, ihre traditionell langen Entwicklungszyklen drastisch zu verkürzen und allmählich die Lücke zu ihren japanischen Konkurrenten zu schließen. Heute steht die deutsche Industrie erneut unter enormem Druck, sich zu verändern. Der Unterschied ist, dass die heutigen Herausforderungen nicht mehr allein durch Projektmanagement gelöst werden können. Es ist jedoch auch wichtig zu erkennen, dass jede große Transformation unvermeidlich auf starken Widerstand stoßen wird, da sie die Strukturen und Arbeitsweisen einer Organisation ändert. Deshalb ist ein unerschütterliches Engagement des Top-Managements entscheidend.
Wirtschaftsforum: Was ist sonst noch wesentlich, damit grundlegende Transformationen erfolgreich sind?
Till Balser: Zuerst und vor allem benötigt man professionelles Projektmanagement, um die Organisation von ihrem gegenwärtigen Zustand in den gewünschten zukünftigen Zustand zu führen. Die Transformation selbst muss als Projekt verwaltet werden, mit klarer Planung, kontinuierlichem Monitoring, transparentem Tracking und disziplinierter Ausführung. Jede Transformation gestaltet die Kernprozesse einer Organisation und alle unterstützenden Prozesse, die damit verbunden sind, grundlegend um. Als Berater müssen wir sowohl den Transformationsprozess als auch den Führungsansatz an jede individuelle Situation anpassen. Gleichzeitig ist jede Transformation auch eine tiefe Änderungsinitiative. Deshalb sind erfahrene Change-Management-Profis unverzichtbar. Sie helfen Führungskräften und Mitarbeitern, gemeinsam den Weg zu beschreiten. Wenn Transformationen fehlschlagen, liegt es meist daran, dass die Ziele den für die Umsetzung Verantwortlichen nie klar genug kommuniziert wurden.
European Business: Das Projektmanagement selbst befindet sich heute ebenfalls in einem erheblichen Wandel.
Till Balser: In den letzten zehn Jahren haben wir in unserer Profession eine fast schon philosophische Debatte geführt. Auf der einen Seite stehen traditionelle Projektmanager, die selbst die größten Projekte bis ins kleinste Detail zu planen versuchen und sich manchmal zu starr an diese Pläne halten. Auf der anderen Seite stehen die Verfechter des agilen Ansatzes, die argumentieren, dass traditionelles Projektmanagement überholt sei. In Wirklichkeit agieren die meisten Organisationen heute in beiden Welten, da agile Methoden, insbesondere im Betrieb sowie in Forschung & Entwicklung und IT, fest etabliert sind.
European Business: Welche Herausforderungen entstehen, wenn diese zwei Welten aufeinanderprallen?
Till Balser: Viele Organisationen managen gleichzeitig weit über tausend Projekte. Solche Portfolios erfordern eine strukturierte Governance, und das bedeutet, dass letztendlich selbst kleinere agile Initiativen in die unternehmensweiten Berichts- und Managementsysteme integriert werden müssen. Deshalb sind wir bei Tiba Befürworter des adaptiven Projektmanagements, das die Flexibilität agiler Methoden mit einer ganzheitlichen Governance über die gesamte Organisation kombiniert. Dieser Ansatz verhindert, dass Unternehmen die Kontrolle verlieren – beispielsweise über Projektbudgets –, falls agile Arbeitsmethoden und traditionelle Organisationsstrukturen nicht effektiv zusammenarbeiten.