Pasja do Transformacji
Wywiad z Tillem Balserem, Właścicielem i CEO Tiba Transformation Group GmbH
Od ponad trzech dekad Till Balser pomaga organizacjom w przeprowadzaniu skomplikowanych projektów transformacyjnych, łącząc zarządzanie projektami, rozwój organizacyjny i zarządzanie zmianami poprzez swoją firmę Tiba. Jednym z kluczy do sukcesu, jak mówi, było rozpoznanie, że skuteczna transformacja nie jest nigdy tylko o procesach czy technologii: to przede wszystkim umożliwienie ludziom przyjęcia zmian, które niemiecka gospodarka wydaje się teraz potrzebować bardziej niż kiedykolwiek.
European Business: Pan Balser, twoja firma stanowi symbol Pasji do Transformacji i od początków swojego istnienia jest pionierem nowych podejść.
Till Balser: Uważam, że byliśmy pierwszą firmą doradczą i szkoleniową w Niemczech, która w 1989 roku specjalizowała się w wprowadzaniu i optymalizacji zarządzania projektami. Przed założeniem Tiba, pracowałem dla firmy oprogramowaniowej, która stworzyła jedną z pierwszych aplikacji do zarządzania projektami na świecie, która szybko przyciągnęła prawie wszystkie główne korporacje notowane na DAX jako klientów. Jednak już wtedy było dla mnie jasne, że sama technologia nigdy nie wystarczy, aby poprawić wydajność projektów w organizacji. Ta realizacja skłoniła mnie do założenia Tiba. Od samych początków nasze podejście polegało na postrzeganiu zarządzania projektami nie tylko przez pryzmat technologii i metodologii, ale także jako fundamentalnej dyscypliny organizacyjnej.
European Business: Na wczesnym etapie udało się Państwu zdobyć jednego z największych niemieckich producentów samochodów jako klienta, pomagając im uruchomić szeroko zakrojony program transformacji.
Till Balser: To zlecenie przyszło bezpośrednio od zarządu firmy. W tamtym czasie menedżerowie projektów zwykle znajdowali się na czwartym lub piątym poziomie zarządzania i mieli bardzo ograniczone uprawnienia decyzyjne. Prawie każda ważna decyzja była podejmowana w ramach tradycyjnej hierarchii funkcjonalnej. Musieliśmy rozbić te struktury, aby liderzy głównych programów rozwoju pojazdów mogli bezpośrednio raportować do zarządu, przyjmując autentyczną odpowiedzialność za swoje projekty, od etapu projektowania aż po start produkcji. W rezultacie cykle rozwoju skróciły się z ośmiu lat do zaledwie czterech.
European Business: Jak dużą presję musi poczuć firma, zanim zdecyduje się na tak fundamentalną transformację?
Till Balser: W tamtym czasie presja była ogromna. Japońscy producenci samochodów szybko zdobywali udziały na rynku w Europie, mimo że jeszcze kilka lat wcześniej odgrywali niewielką rolę. Silne zarządzanie projektami, połączone z inżynierią jednoczesną, umożliwiły niemieckim producentom samochodów dramatyczne skrócenie tradycyjnie długich cykli rozwoju i stopniowe zrównanie się z japońskimi konkurentami. Dziś niemiecki przemysł ponownie jest pod ogromną presją, by się zmieniać. Różnica polega na tym, że dzisiejsze wyzwania nie mogą już być rozwiązane tylko przez zarządzanie projektami. Ważne jest również, aby rozpoznać, że każda główna transformacja nieuchronnie spotka się z silnym oporem, ponieważ zmienia struktury organizacji i sposoby pracy. Dlatego niezachwiane zaangażowanie najwyższego kierownictwa jest kluczowe.
European Business: Jakie jeszcze elementy są niezbędne, aby gruntowne transformacje zakończyły się sukcesem?
Till Balser: Przede wszystkim potrzebne jest profesjonalne zarządzanie projektami, które poprowadzi organizację od jej obecnego stanu do pożądanego stanu przyszłego. Samą transformację również należy zarządzać jak projekt, z wyraźnym planowaniem, ciągłym monitorowaniem, przejrzystym śledzeniem postępów i zdyscyplinowanym wykonaniem. Każda transformacja zasadniczo przekształca podstawowe procesy organizacji oraz wszystkie procesy wspierające z nimi związane. Jako konsultanci musimy dostosować zarówno proces transformacji, jak i podejście przywódcze do każdej indywidualnej sytuacji. Jednocześnie każda transformacja to także głęboka inicjatywa zmiany. Dlatego niezastąpione są doświadczeni specjaliści od zarządzania zmianą. Pomagają oni liderom i pracownikom wspólnie przemierzać tę drogę. Gdy transformacje się nie udają, zazwyczaj jest to spowodowane tym, że cele nigdy nie zostały wystarczająco jasno skomunikowane osobom odpowiedzialnym za ich wdrożenie.
European Business: Zarządzanie projektami samo w sobie również przechodzi obecnie znaczące zmiany.
Till Balser: Przez ostatnią dekadę nasza profesja angażowała się w debatę, która niemal stała się debatą filozoficzną. Z jednej strony są tradycyjni menedżerowie projektów, którzy próbują zaplanować nawet największe projekty do najmniejszego szczegółu i czasami trzymają się tych planów zbyt sztywno. Z drugiej strony są zwolennicy metodyk zwinnych, którzy argumentują, że tradycyjne zarządzanie projektami stało się przestarzałe. W rzeczywistości większość organizacji obecnie operuje w obu światach, ponieważ metodyki zwinne zostały mocno ugruntowane, szczególnie w operacjach, jak również w badaniach i rozwoju oraz IT.
European Business: Jakie wyzwania pojawiają się, gdy te dwa światy się zderzają?
Till Balser: Wiele organizacji zarządza naraz dobrze ponad tysiącem projektów. Takie portfele wymagają ustrukturyzowanego zarządzania, co oznacza, że nawet mniejsze inicjatywy zwinne muszą ostatecznie zostać zintegrowane z systemami raportowania i zarządzania na poziomie całego przedsiębiorstwa. Dlatego w Tiba jesteśmy zwolennikami adaptacyjnego zarządzania projektami, które łączy elastyczność metodologii zwinnych z całościowym zarządzaniem na przestrzeni całej organizacji. Podejście to zapobiega sytuacjom, w których firmy tracą kontrolę – na przykład nad budżetami projektów – w przypadku, gdy metody pracy zwinnej i tradycyjne struktury organizacyjne nie działają skutecznie razem.