Passione per la Trasformazione
Intervista a Till Balser, Proprietario e CEO di Tiba Transformation Group GmbH
Da più di tre decenni, Till Balser ha aiutato le organizzazioni a navigare in progetti di trasformazione complessi combinando gestione dei progetti, sviluppo organizzativo e gestione del cambiamento attraverso la sua azienda Tiba. Una delle chiavi del successo, dice, è stata riconoscere che una trasformazione di successo non riguarda mai solo i processi o la tecnologia: riguarda in ultima analisi l'abilitare le persone ad abbracciare il cambiamento, cosa che sembra ora più che mai necessaria per l'economia tedesca.
European Business: Sig. Balser, la sua azienda rappresenta la Passione per la Trasformazione ed è stata pioniera nei nuovi approcci fin dai suoi primi giorni.
Till Balser: Credo che fossimo il primo studio di consulenza e formazione in Germania, nel 1989, a specializzarci nell'introduzione e nell'ottimizzazione della gestione di progetti. Prima di fondare Tiba, avevo lavorato per una azienda di software che sviluppava una delle prime applicazioni di gestione di progetti al mondo, che rapidamente attirò quasi tutte le principali corporazioni quotate nel DAX come clienti. Tuttavia, fin da allora, era chiaro per me che solo il software non sarebbe mai stato sufficiente per migliorare le prestazioni di un'organizzazione nei progetti. Questa consapevolezza mi ha portato a fondare Tiba. Fin dall'inizio, il nostro approccio è stato quello di considerare la gestione del progetto non solo attraverso la lente della tecnologia e della metodologia, ma anche come una disciplina organizzativa fondamentale.
European Business: All'inizio, avete conquistato uno dei più grandi produttori automobilistici tedeschi come cliente mentre li aiutavate a lanciare un vasto programma di trasformazione.
Till Balser: Quell'incarico è arrivato direttamente dal consiglio di amministrazione dell'azienda. All'epoca, i project manager si trovavano tipicamente al quarto o quinto livello di management e avevano molto poco potere decisionale. Praticamente ogni decisione importante veniva presa all'interno della gerarchia funzionale tradizionale. Abbiamo dovuto abbattere quelle strutture affinché i leader dei principali programmi di sviluppo dei veicoli potessero riportare direttamente al consiglio, assumendo una vera responsabilità per i loro progetti, dalla fase di progettazione iniziale fino all'avvio della produzione. Di conseguenza, i cicli di sviluppo sono stati ridotti da otto anni a soli quattro.
European Business: Quanta pressione deve sentire un'azienda prima di essere disposta ad abbracciare una trasformazione così fondamentale?
Till Balser: In quel momento, la pressione era enorme. I produttori di automobili giapponesi stavano guadagnando rapidamente quote di mercato in Europa anche se solo pochi anni prima avevano avuto un ruolo minore. Una forte gestione dei progetti, combinata con l'ingegneria simultanea, ha permesso ai produttori di automobili tedeschi di ridurre notevolmente i loro cicli di sviluppo tradizionalmente lunghi e di colmare gradualmente il divario con i concorrenti giapponesi. Oggi, l'industria tedesca è nuovamente sotto enorme pressione per cambiare. La differenza è che le sfide odierne non possono più essere risolte solo attraverso la gestione dei progetti. Detto ciò, è anche importante riconoscere che ogni grande trasformazione incontrerà inevitabilmente una forte resistenza perché cambia le strutture e i modi di lavorare di un'organizzazione. Ecco perché è cruciale un impegno incrollabile da parte della direzione aziendale.
European Business: Cosa altro è essenziale perché le trasformazioni fondamentali abbiano successo?
Till Balser: Prima di tutto, è necessario un project management professionale per guidare l'organizzazione dallo stato attuale al futuro stato desiderato. La trasformazione stessa deve essere gestita come un progetto, con una pianificazione chiara, un monitoraggio continuo, un tracciamento trasparente e un'esecuzione disciplinata. Ogni trasformazione modifica fondamentalmente i processi core dell'organizzazione e tutti i processi di supporto ad essi collegati. Come consulenti, dobbiamo adattare sia il processo di trasformazione che l'approccio alla leadership a ogni situazione individuale. Allo stesso tempo, ogni trasformazione è anche una profonda iniziativa di cambiamento. Ecco perché i professionisti del change management con esperienza sono indispensabili. Aiutano i leader e i dipendenti a navigare insieme nel viaggio. Quando le trasformazioni falliscono, è solitamente perché gli obiettivi non sono mai stati comunicati chiaramente alle persone responsabili della loro implementazione.
European Business: Anche il project management sta subendo significativi cambiamenti oggi.
Till Balser: Negli ultimi dieci anni, la nostra professione è stata coinvolta in quello che è quasi diventato un dibattito filosofico. Da un lato ci sono i project manager tradizionali che cercano di pianificare anche i progetti più grandi fino al più piccolo dettaglio e talvolta si ritrovano ad aderire troppo rigidamente a quei piani. Dall'altro lato ci sono gli sostenitori dell'agilità che sostengono che il project management tradizionale sia diventato obsoleto. In realtà, la maggior parte delle organizzazioni ora opera in entrambi i mondi, poiché i metodi agili si sono fermamente stabiliti, in particolare nelle operazioni come anche in R&S e IT.
European Business: Quali sfide sorgono quando questi due mondi si scontrano?
Till Balser: Molte organizzazioni gestiscono ben oltre mille progetti contemporaneamente. Tali portafogli richiedono una governance strutturata, e ciò significa che anche le piccole iniziative agili devono alla fine essere integrate in sistemi aziendali di segnalazione e gestione. Ecco perché, in Tiba, siamo sostenitori del project management adattivo, che combina la flessibilità delle metodologie agili con una governance olistica su tutta l'organizzazione. Questo approccio impedisce alle aziende di perdere il controllo – ad esempio, sui budget dei progetti – nel caso i metodi di lavoro agili e le strutture organizzative tradizionali non riescano a collaborare efficacemente.