Szenvedély a transformációért
Interjú Till Balserrel, a Tiba Transformation Group GmbH tulajdonosával és vezérigazgatójával
Több mint három évtizede Till Balser segít szervezeteknek bonyolult átalakulási projektek navigálásában, projektmenedzsment, szervezetfejlesztés és változásmenedzsment kombinálásával a Tiba vállalatán keresztül. Az egyik siker kulcsa az volt, hogy felismerte: a sikeres átalakulás soha nem csak a folyamatokról vagy a technológiáról szól: végső soron az emberek változások elfogadásának elősegítéséről van szó, amire a német gazdaságnak most talán több szüksége van, mint valaha.
European Business: Mr. Balser, cégét a Transformáció iránti Szenvedély jellemzi, és úttörő megközelítéseket alkalmaz már az alapítása óta.
Till Balser: Úgy hiszem, mi voltunk az első tanácsadó és képző cég Németországban, még 1989-ben, amely projektmenedzsment bevezetésére és optimalizálására specializálódott. A Tiba alapítása előtt egy olyan szoftvercégnél dolgoztam, amely létrehozott az egyik első projektmenedzsment alkalmazást a világon, amely hamarosan szinte minden jelentős DAX-listás vállalatot megszerezte ügyfélként. Már akkor is világos volt számomra, hogy a szoftver önmagában soha nem lesz elegendő egy szervezet projekt teljesítményének javításához. Ez a felismerés vezetett a Tiba alapításához. Kezdetektől fogva megközelítésünk az volt, hogy a projektmenedzsmentet ne csak technológiai és metodológiai szempontból tekintsük, hanem mint alapvető szervezeti fegyelmet is.
European Business: Korán, ügyféllé nyerte Németország egyik legnagyobb autógyártóját, mivel segített nekik egy átfogó átalakítási program elindításában.
Till Balser: Ez a megbízás közvetlenül a társaság igazgatótanácsától származott. Abban az időben a projektvezetők tipikusan a negyedik vagy ötödik menedzsment szinten találták magukat, és nagyon kevés döntéshozatali hatalommal rendelkeztek. Gyakorlatilag minden fontos döntést a hagyományos funkcionális hierarchián belül hoztak. Le kellett bontanunk ezeket a struktúrákat, hogy a nagy járműfejlesztési programok vezetői közvetlenül az igazgatótanácshoz tudjanak jelenteni és valódi felelősséget vállaljanak a projekteikért, a kezdeti tervezési fázistól egészen a gyártás kezdetéig. Ennek eredményeként a fejlesztési ciklusok nyolc évről négyre csökkentek.
European Business: Mennyi nyomást kell éreznie egy vállalatnak, mielőtt hajlandó egy ilyen alapvető átalakulást elfogadni?
Till Balser: Abban az időben a nyomás óriási volt. A japán autógyártók gyorsan növelték piaci részesedésüket Európában, bár néhány évvel korábban még csak kis szerepet játszottak. Az erős projektmenedzsment kombinálva a szimultán mérnöki munkával lehetővé tette a német autógyártók számára, hogy jelentősen lerövidítsék hagyományosan hosszú fejlesztési ciklusaikat, és fokozatosan felzárkózzanak japán versenytársaikhoz. Ma a német ipar ismét óriási nyomás alatt áll a változásra. A különbség az, hogy a mai kihívásokat már nem lehet pusztán projektmenedzsmenttel megoldani. Az is fontos azonban elismerni, hogy minden jelentős átalakulás elkerülhetetlenül szembekerül az erős ellenállással, mivel megváltoztatja a szervezet struktúráit és működési módjait. Ezért az igazgatóság eltökélt elkötelezettsége létfontosságú.
Európai Üzlet: Mi szükséges még az alapvető átalakulások sikeréhez?
Till Balser: Először is, szükség van professzionális projektmenedzsmentre, hogy az szervezetet a jelenlegi állapotából a kívánt jövőbeli állapotába vezérelje. Az átalakítást magát is projekt formájában kell kezelni, egyértelmű tervezéssel, folyamatos felügyelettel, átlátható követéssel és fegyelmezett végrehajtással. Minden átalakulás alapvetően újraformálja a szervezet központi folyamatait és az összes ehhez kapcsolódó támogató folyamatot. Mint tanácsadók, alkalmazkodnunk kell az átalakulási folyamathoz és a vezetési megközelítéshez minden egyes helyzetben. Ugyanakkor, minden átalakulás egy mélyreható változási kezdeményezés is. Ezért nélkülözhetetlenek a tapasztalt változásmenedzsment szakemberek. Ők segítenek a vezetőknek és a munkatársaknak együtt navigálni az úton. Amikor az átalakulások kudarcot vallanak, az általában azért van, mert a célokat soha nem kommunikálták elég világosan azoknak, akiknek meg kell valósítaniuk őket.
European Business: A projektmenedzsment maga is jelentős változáson megy keresztül manapság.
Till Balser: Az elmúlt évtizedben szakmánk majdnem filozófiai vitába keveredett. Az egyik oldalon a hagyományos projektmenedzserek állnak, akik még a legnagyobb projekteket is megpróbálják a legapróbb részletekig megtervezni, és néha túlságosan is ragaszkodnak ezekhez a tervekhez. A másik oldalon az agilis módszertan hívei állnak, akik szerint a hagyományos projektmenedzsment elavulttá vált. Valójában a legtöbb szervezet már mindkét világban működik, mivel az agilis módszerek, különösen a műveletek, valamint a kutatás-fejlesztés és az IT területén, már szilárdan megalapozottak.
European Business: Milyen kihívások merülnek fel, amikor ez a két világ összeütközik?
Till Balser: Számos szervezet egyszerre több mint ezer projektet kezel. Ilyen portfóliók strukturált irányítást igényelnek, és ez azt jelenti, hogy a kisebb agilis kezdeményezéseket végül integrálni kell a vállalatszintű jelentési és menedzsment rendszerekbe. Ezért mi, a Tiba-nál, az alkalmazkodó projektmenedzsment hívei vagyunk, amely ötvözi az agilis módszertanok rugalmasságát a teljes szervezetre kiterjedő átfogó irányítással. Ez a megközelítés megakadályozza, hogy a vállalatok elveszítsék az irányítást – például a projekt költségvetése felett –, ha az agilis munkamódszerek és a hagyományos szervezeti struktúrák nem működnek hatékonyan együtt.