Passion pour la Transformation
Entretien avec Till Balser, Propriétaire et PDG de Tiba Transformation Group GmbH
Depuis plus de trois décennies, Till Balser aide les organisations à naviguer à travers des projets de transformation complexes en combinant la gestion de projet, le développement organisationnel et la gestion du changement au sein de son entreprise Tiba. L'une des clés du succès, dit-il, était de reconnaître que la transformation réussie ne concerne jamais seulement les processus ou la technologie : il s'agit en fin de compte de donner aux gens le pouvoir d'adopter le changement, ce dont l'économie allemande semble avoir plus besoin que jamais.
European Business : M. Balser, votre entreprise est synonyme de Passion pour la Transformation et a été pionnière dans de nouvelles approches depuis ses débuts.
Till Balser : Je pense que nous avons été le premier cabinet de conseil et de formation en Allemagne, dès 1989, à nous spécialiser dans l'introduction et l'optimisation de la gestion de projet. Avant de fonder Tiba, j'avais travaillé pour une entreprise de logiciels qui avait développé l'une des premières applications de gestion de projet au monde, qui avait rapidement attiré pratiquement toutes les grandes entreprises cotées au DAX comme clients. Cependant, il était clair pour moi que le logiciel seul ne suffirait jamais à améliorer les performances de projet d'une organisation. Cette prise de conscience m'a conduit à fonder Tiba. Dès le début, notre approche était de considérer la gestion de projet non seulement à travers le prisme de la technologie et de la méthodologie, mais aussi comme une discipline organisationnelle fondamentale.
European Business : Dès le début, vous avez gagné l'un des plus grands constructeurs automobiles d'Allemagne comme client alors que vous les aidiez à lancer un vaste programme de transformation.
Till Balser : Cette mission venait directement du conseil d'administration de l'entreprise. À l'époque, les chefs de projet se trouvaient généralement au quatrième ou cinquième niveau de gestion et disposaient de très peu de pouvoir décisionnel. Presque toutes les décisions importantes étaient prises au sein de la hiérarchie fonctionnelle traditionnelle. Nous devions démanteler ces structures pour que les responsables des principaux programmes de développement de véhicules puissent rendre compte directement au conseil d'administration tout en assumant une véritable responsabilité pour leurs projets, depuis la phase de conception initiale jusqu'au début de la production. En conséquence, les cycles de développement ont été réduits de huit ans à seulement quatre.
European Business : Quelle doit être l'ampleur de la pression qu'une entreprise doit ressentir avant d'être disposée à embrasser une transformation aussi fondamentale ?
Till Balser : À cette époque, la pression était énorme. Les constructeurs automobiles japonais gagnaient rapidement des parts de marché en Europe alors qu'ils n'avaient joué qu'un rôle mineur quelques années plus tôt. Une gestion de projet efficace, combinée à l'ingénierie simultanée, a permis aux constructeurs automobiles allemands de raccourcir considérablement leurs cycles de développement traditionnellement longs et de réduire progressivement l'écart avec leurs concurrents japonais. Aujourd'hui, l'industrie allemande est à nouveau soumise à une pression énorme pour changer. La différence est que les défis d'aujourd'hui ne peuvent plus être résolus uniquement par la gestion de projet. Cela dit, il est également important de reconnaître que toute transformation majeure se heurtera inévitablement à une forte résistance car elle modifie les structures et les modes de fonctionnement d'une organisation. C'est pourquoi un engagement indéfectible de la part de la haute direction est crucial.
European Business : Qu'est-ce qui est essentiel pour réussir des transformations fondamentales ?
\nTill Balser : Premièrement et avant tout, il est nécessaire d'avoir une gestion de projet professionnelle pour guider l'organisation de son état actuel vers l'état futur souhaité. La transformation elle-même doit être gérée comme un projet, avec une planification claire, un suivi continu, un traçage transparent et une exécution disciplinée. Chaque transformation refaçonne fondamentalement les processus de base d'une organisation ainsi que tous les processus de soutien qui y sont reliés. En tant que consultants, nous devons adapter le processus de transformation et l'approche de leadership à chaque situation individuelle. Dans le même temps, chaque transformation est également une initiative de changement profond. C'est pourquoi des professionnels expérimentés en gestion du changement sont indispensables. Ils aident les dirigeants et les employés à naviguer ensemble dans cette aventure. Lorsque les transformations échouent, c'est généralement parce que les objectifs n'ont jamais été communiqués clairement aux personnes responsables de leur mise en œuvre.
European Business : La gestion de projet elle-même connaît également des changements significatifs aujourd'hui.
Till Balser : Ces dix dernières années, notre profession a été engagée dans ce qui est presque devenu un débat philosophique. D'un côté, il y a les chefs de projet traditionnels qui tentent de planifier jusqu'au moindre détail même les plus gros projets et se retrouvent parfois à adhérer trop rigoureusement à ces plans. De l'autre côté, il y a les partisans de l'agilité qui soutiennent que la gestion de projet traditionnelle est devenue obsolète. En réalité, la plupart des organisations fonctionnent désormais dans les deux mondes, les méthodes agiles s'étant fermement établies, notamment dans les opérations ainsi que dans la recherche et développement et l'IT.
European Business : Quels défis se posent lorsque ces deux mondes se heurtent ?
Till Balser : De nombreuses organisations gèrent bien plus d'un millier de projets simultanément. De tels portefeuilles nécessitent une gouvernance structurée, et cela signifie que même les petites initiatives agiles doivent finalement être intégrées dans les systèmes de reporting et de gestion à l'échelle de l'entreprise. C'est pourquoi, chez Tiba, nous sommes partisans d'une gestion de projet adaptative, qui combine la flexibilité des méthodologies agiles avec une gouvernance holistique à travers toute l'organisation. Cette approche empêche les entreprises de perdre le contrôle – par exemple, sur les budgets de projet – dans le cas où les méthodes de travail agiles et les structures organisationnelles traditionnelles ne parviendraient pas à fonctionner efficacement ensemble.