Wirtschaftsforum: Señor Rosar, BAKER & BAKER surgió hace casi cinco años de CSM Bakery y desde entonces ha operado de manera independiente en el mercado. ¿Qué medidas tuvo que implementar desde que se unió para que ahora la empresa sea rentable y culturalmente estable?

Jürgen Rosar: El paso más importante fue transformar la simple ‘separación’ en una identidad real. Por eso, abordamos tres niveles en paralelo. Primero la organización: roles claros, jerarquías planas, estructuras matriciales en lugar de silos. Mi colega y co-directora, Kristina Weiss, se encarga de Finanzas y Administración, mientras que yo dirijo las funciones orientadas al mercado. Luego la cultura: aprecio más orientación a resultados. Puede sonar trillado, pero cuando el CEO ya no tiene una oficina, sino que trabaja en un espacio abierto, los 70 colegas en Bremen sienten que la transparencia no es solo una palabra de moda. Y finalmente, el modelo de negocio, pasando de la venta por volumen a un enfoque de cuenta clave con cuatro canales de ventas estratégicos: Descuento, Minorista, QSR-Foodservice y Mayorista. Hemos entregado conscientemente a clientes pequeños y con poco margen al mayorista e invertimos en aquellos socios que pueden escalar. Esto ha ajustado nuestra base de costos y mejorado simultáneamente el EBITDA.
 

Wirtschaftsforum: La competencia por los espacios de carritos de compra en Aldi, Lidl, Rewe & Co. es brutal. ¿Cómo se diferencia BAKER & BAKER en términos de contenido?

Jürgen Rosar: Nos destacamos con marcas fuertes: gracias a la licencia exclusiva de Mondelez, todos los muffins de Milka, los donuts de Oreo y las galletas de Cadbury en el congelador europeo vienen de nosotros de manera confiable. Además, contamos con velocidad en innovación. Mantenemos un radar de tendencias paneuropeo, en el que doce plantas en ocho países reportan datos de consumo semanalmente. Así se crean productos como nuestro Tomato-Franz, un Franzbrötchen salado que fue un éxito en la Internorga. Lo que también cuenta es la experiencia por categoría: Las panaderías congeladas no solo deben saber bien, también deben funcionar logísticamente: estables para descongelar y hornear, pocas millas de comida, cadenas de suministro predecibles. Aquí nos ayudan las herramientas de pronóstico asistidas por IA que amortiguan la volatilidad causada por pandemias y guerras. Y finalmente, convencemos con una verdadera asociación: en un cliente QSR líder, hemos reconstruido el surtido de snacks de tal manera que informa un 18% menos desperdicio de comida. Eso crea un vínculo más allá del precio.

Wirtschaftsforum: Muchos medianos empresarios hablan sobre New Work y digitalización. ¿Qué sucede concretamente en BAKER & BAKER, más allá de los eslóganes?

Jürgen Rosar: New Work comienza por el entorno: Nuestra oficina en Bremen en Überseestadt es un espacio de 1.600 m2 completamente adaptable, con cabinas de enfoque, café-lounge y cocina para creadores. Aquí, los desarrolladores prueban productos directamente al lado de los gerentes de cuentas clave. Para nosotros, digitalización no solo significa actualizaciones de SAP, sino aplicaciones cercanas al mercado: Estamos probando un chatbot con IA que responde preguntas de operaciones de panadería en tiempo real a los propietarios de las mismas. Además, estamos pilotando una herramienta de reconocimiento de imágenes que detecta compartimientos vacíos en estaciones de panadería autoservicio y dispara reordenamientos automáticamente. Internamente, apostamos por la democratización de los datos. Cada líder tiene acceso a paneles en vivo con datos de ventas, desechos, consumo de energía. Esto cimenta la responsabilidad.

Jürgen Rosar: Llevo más de 25 años en el entorno alimentario. De mis años en corporaciones como Aldi, Metro y Oetker, hoy extraigo recetas para casi cualquier situación de crisis. En la pequeña y mediana empresa, puedo actuar de manera empresarial, con plena responsabilidad sobre ganancias y pérdidas, decisiones rápidas y un contacto cercano con los clientes: Yo mismo estoy en el campo. El cambio es mi elixir de vida, porque lleva a las personas de A a B. Cuando los colegas ven que los cambios tienen un efecto -mejores cifras, clientes orgullosos, retroalimentación positiva desde Inglaterra- entonces se produce ese famoso efecto Flywheel. Impulsar esto una y otra vez, me produce una verdadera alegría.